杠杆炒股配资 43岁宗馥莉的多面人生

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本文来自微信公众号：非非马（ID：feifeima-uk），作者：非非马，原文标题：《从"女儿"到"女帝"：43 岁宗馥莉的多面人生》，题图来自：视觉中国

宗馥莉在 34 岁接受《商业周刊》采访时，曾将"单纯"定义为自己身上最珍贵的财产。"真实"则是她最喜欢的女性品质。对于朋友，她最看重的一点，是"真诚"。

也是在这个采访里，她说：她最钦佩的人是自己，最鄙视的人也是自己，最爱的人，还是自己。

她也是个果决的人，对自己已经做过的事情不会后悔，因为"不会看过去发生了什么"，"只想看以后"。

记者还问她："如果您可以改变和您家庭有关的一件事，会是什么呢？"她的回答是：我不想做任何改变。

显然，对于任何已经无法改变的事儿，宗馥莉都不愿，或者说不屑去思考"假如"。她很务实。面对问题，不论是谁制造的，她只在意怎么解决。

这些天，我看了很多关于宗馥莉的资料，从宗庆后的授权自传到各种媒体专访，发现宗馥莉的确是个非常有意思，也很值得解读的人。而不论外界褒贬赞弹，她都是"企二代"中的少数派。她极其不喜社交和应酬，从不参与所谓"二代们"的饭局，更无意去做一个游戏名利场的"名媛"。她分配给"朋友"的名额很稀少。

她始终清醒地刻意维持着这种"特别"——或者说，拒绝被同化。这既是个性使然，可能也是她训练"人格独立"的一种方法。

2024 年，宗馥莉在万涛汹涌之下，成为娃哈哈巨轮的最新掌舵人，也登顶成为"胡润榜"中国女首富。

关于自我定位，她清晰地表达过："我是老板，不是职业经理人。"

在宗氏"继承之战"公之于众后，宗馥莉还成为了外界口中的"女帝"。

如今身陷争产内斗的她，也是有雄心壮志的：她想带领"娃哈哈"这艘中国食品产业里的航母，驶向更广阔的海域。

今天，就讲讲 43 岁宗馥莉从"女儿"到"女帝"的多面人生。

一、衔宠而生

在宗庆后授权的自传《万有引力原理》（迟宇宙著）中，宗馥莉的出生被描写为"改变了宗庆后的内心结构"，"女儿是上苍给予他的最珍贵的礼物。"

那是 1982 年 1 月，宗庆后已经 37 岁。母女俩出院时，是宗庆后亲自骑三轮把她们接回了家。他给女儿取名"馥莉"，谐音"福""利"，寄托着一个中年父亲对女儿的人生祈愿。

根据自传，无论是身为家中长子的宗庆后，还是宗的父母，都没有重男轻女的想法。宗馥莉小时主要就是宗庆后的母亲王树珍在照顾，得到了很多关爱。

宗庆后说："那段时间也是我生命中的美好时光，是我和她们在一起的时间最为充裕的阶段。对于我来说，上苍给予的礼物是一种恩赐；宗馥莉使我相信，未来是值得我去充满希望的。"

1987 年，备受宠爱的宗馥莉 5 岁，宗庆后决定承包校办工厂，从骑三轮沿街叫卖棒冰和汽水开始了他的"下海创业"。宗馥莉的母亲施幼珍也加入了宗庆后的创业，夫妻俩都越来越忙。但宗庆后一直是把女儿放在心上的。他出国出差，除了去超市买各种饮料，唯一会逛的就是服装店，因为几乎每次他都会给女儿买最新款的衣服带回来，以讨她欢心。

而自小就很独立的宗馥莉，未受父母创业的影响，成绩一直很优秀，初中考上了省重点杭州市二中。

1996 年，刚刚 14 岁的宗馥莉主动向父亲提出了想去美国留学的愿望，"想早点去看看外面的世界"。当时的宗庆后多有不舍，毕竟女儿年龄还小，他摇摆了很长时间，但他知道女儿继承了自己的主见和独立，最终还是尊重了她的想法。

根据宗庆后授权自传《万有引力原理》：1998 年，16 岁的宗馥莉正式来到美国圣马力诺中学读书。

然而，另有报道则称，宗馥莉是在 1996 年、14 岁、初中未毕业时就赴美留学了。据《21 世纪经济报道》2008 年的一篇文章，他们独立调查获得的资料显示，宗馥莉是 1996 年获得的美国社会福利号，也是在同年，洛杉矶法院指定杜建英为宗馥莉当时在美国的监护人。而杜建英也正是在同一年获得的美国社会福利号。

所谓社会福利号，又叫社会安全号码（Social Security Number，简称 SSN），它是由美国社会安全局（Social Security Administration，SSA）颁发给公民、永久居民和临时居民的九位数字号码。

那么，宗馥莉究竟是 1996 年，还是 1998 年赴美留学？她在接受"凤凰财经"采访时曾说，自己在海外留学共 8 年。而她大学毕业回国的时间是确定的—— 2004 年，她 22 岁之际。由此推算，宗馥莉赴美留学的时间应该是 1996 年。

至于官方授权的宗庆后自传因何将宗馥莉出国留学的年份写成了 1998 年，原由不得而知。但不论是何原因，我们如今也都知道了，1996 年的确是个非常特殊的年份——在这一年，宗庆后的家庭结构发生了"质变"。彼时，30 岁的杜建英在美国为 51 岁的宗庆后生下了大儿子宗继昌（Jacky Zong）。仅仅两年之后，杜建英又在美国生下宗婕莉（Jessie Zong）。

无从判定宗馥莉和她的母亲施幼珍是否在当时便已知晓杜建英及其子女的存在，但从宗馥莉主动要求出国读书的年份（1996）来看，存在时间上的重叠。

时间倒回 1990 年代，那是中国第二波出国潮方兴未艾之际，像我这样生于 1978 年的人，对彼时的托福潮、出国潮记忆深刻。客观而言，当时很多国人的确对美利坚和美式教育充满向往。当时的一张美国绿卡，含金量远非今日可比。否则，十几岁的宗馥莉也不会如此坚定地要求赴美留学。

但年少赴美，其中艰辛也可想而知。生存环境巨变，语言、课业、文化差异，都是巨大挑战。宗馥莉也坦承曾为学业"焦头烂额"，但是，性格果决的她毫不后悔当年的决定：

"我希望去国外读书，做这个决定时，我就（决定）承担它所有后果。"而这个经历让她学到了很多，从人生目标，到独立性。她拒绝循规蹈矩，永不满足现状，信奉美式精英教育中的" good to great "，从优秀到卓越。

中学毕业后，宗馥莉进入加州佩珀代因大学学习国际贸易，彼时，这个专业在全美名列前茅。2004 年，22 岁的宗馥莉大学毕业，她也在这一年获得了美国护照。她没有选择继续深造，而是果断回国，进入娃哈哈工作。这时，宗继昌和宗婕莉分别为 8 岁和 6 岁。

一年之后，杜建英与宗庆后的第三个孩子宗继盛（Jerry Zong）在美国出生。

二、继承之路

从 2004 年起步于基础岗，到 2024 年正式成为娃哈哈的"话事人"，宗馥莉用了 20 年。

在前半程，宗馥莉最大的成就感和挫折感，都来自父亲宗庆后，"他不能认同我，这是我最大的挫折。"她在 2011 年的一个采访中说："即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对？"

在宗馥莉羽翼未丰之时，连娃哈哈的老臣们也不太重视她的声音。有专访写道："坐在会议室里，‘老人家们’似乎根本没有注意听她在说什么。"

而曾经在很长一段时间里，宗庆后在被问及是否会让女儿接班时，他的回答都是含糊的：要看她高不高兴接班；或者，"不排除让职业经理人来做日常管理"。

那时，宗庆后认为留洋 8 年的宗馥莉，不接中国地气，管理风格与中国国情格格不入。尽管如此，作为父亲的宗庆后依旧非常宠爱这个女儿。比如一起在食堂吃饭，他总是很积极地为女儿夹菜，"哪怕⼥⼉有时耍点⼩性⼦，他也脾⽓很好地劝她多吃点，慈⽗的形象很鲜明，宠爱之情溢于⾔表。"

此时的宗馥莉最鲜明的标签是——"宗庆后的女儿"。年轻的她，尚且需要向父亲证明自己。或者换句话说，证明她的"接班人"资格。

宗庆后曾说，"接班⼈"应该具备三项基本素质，⾸先要对⾏业⾥⾯的事情内⾏，别⼈骗不了他，这是最基础的；第⼆点是要勤奋，要有事业⼼；第三点是要有领导能⼒，下⾯的⼈要服他，⽽且要能调动他们的积极性。

我们从宗馥莉在娃哈哈的锻炼与晋升之路看，宗庆后的确主要就是按以上三点在培养她。

宗馥莉入厂时从基层开始锻炼，然后宗庆后给了她第一笔风险投资基金，让她"独立创业"。二十多岁的宗馥莉，从谈判拿地到建工厂、买设备、调试设备、上生产线，亲力亲为。媒体写她用几年的时间"摸透了饮料生产的各个环节，熟知不同产品香精配料的比例、食品消毒的流程以及如何安全配送成吨的饮料。"她也曾经说自己最擅长的就是开厂，一年能开出 5 家。

根据最新消息，宗馥莉在一年内关停 18 家工厂后，于西安的饮品新基地项目已获通过，总投资 10 亿人民币。8 月 6 日，该公司已正式对外发布招标公告。

宗馥莉何止是"开厂能手"，她也如宗庆后所愿，成为了"熟悉所有环节的内行"，包括经销和零售，上下游产业及整合，也包括营销和公关—— 2018 年，她主动请缨主持娃哈哈的公关部。

至于勤奋，不止一家媒体形容宗馥莉是工作狂，和她父亲高度相似。有娃哈哈的员工形容宗馥莉是娃哈哈第二勤奋的人，而第一勤奋的人自然是创始人宗庆后。宗馥莉也将"自律"形容为自己最大的特点。她不允许自己懈怠。

在宏胜时，她每天平均工作十几个小时，考察项目用地时经常一天飞机来回，一周内能连续跑七八个城市。可称"牛马体质的老板"。

要说事业心，宗馥莉不止想把娃哈哈做到国内顶尖，引领中国食品行业的发展，更希望成为像雀巢一样的国际品牌，向世界证明，"中国的食品产业可以远不止如此"。

曾经，中国的食品工厂连瓶盖模具都是被外企垄断的，是宗馥莉力排众议投入资金，组建技术团队攻关："中国工厂连瓶盖都要看别人脸色，谈什么国际竞争力？"

2009 年，宗馥莉执掌的宏胜系旗下松源机械制造公司，不负使命，完成了这项任务——其自主研发的磨具成功通过测试。

自 2009 年到 2012 年，宗馥莉执掌的宏胜集团年营业收入增长率超过 30%，利润率比娃哈哈还高 4 个百分点。两年后，宏胜跻身"中国民营企业 500 强"。这让宗庆后对宗馥莉很是称许。

2012 年，心怀宏大抱负的宗馥莉，未和父亲商量就捐赠了 7000 万元给浙江大学，设立浙江大学馥莉食品研究院教育基金，致力于为中国食品行业培养专业型、研究型的国际化高端人才。

在向父亲证明自己的过程中，有一个关键性的事件发生在 2015 年 2 月。当时，浙江省萧山经济开发区评选了十大财政贡献企业，娃哈哈有四家公司上榜。宗庆后罕见地发了一条微博说：

"这几家公司主要由我女儿在打理。作为父亲，不禁对女儿的成长深感欣慰！"

媒体形容说："这是宗庆后罕见的一次在公开场合为女儿点赞。"

在 2016 年宗馥莉接受媒体访问时，她已经自信地宣称，不再需要向任何人证明自己，她这些年取得的成绩是最好的说明。她的心态，已经进入下一个阶段：进行自我挑战。

彼时，她刚推出 KellyOne 定制化果蔬汁产品，她的预判是"可能失败，也可能填补一个市场空白"。这个投资几百万的项目，是宗馥莉在研发推新这块的大胆尝试。彼时的宗馥莉输得起，也无惧失败。

34 岁时的她，甚至雄心勃勃地放过话，"我不想做个继承者，为什么一定要继承呢？我不想去继承一家公司，但我可以去拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗？"

显然，在继承和超越的问题上，宗馥莉的心态是复杂且微妙的。那时的她恐怕也不会料到，自己日后将卷入一场举国瞩目的"继承之战"。而她终究还是以接班人、继承者的身份，成为了"娃哈哈"的当家人。

至今，"娃哈哈"的大单品，依然烙印着"宗庆后"的时代标签。宗馥莉尝试过的定制化果蔬、童装、奶粉、白酒、胶原蛋白等新品，都未能大爆。

但不论如何，我们回顾宗馥莉在娃哈哈的 20 年，以及她的"接班人"资格，客观而论，的确主要是靠她自己挣回来的。她和那些喜欢炫富、热衷浮华的"企二代"们很不同。她是个脚踏实地、认真做实业的少数派。

2021 年 12 月，宗馥莉正式出任娃哈哈集团的副董事长兼总经理，全面接手日常事务。这被外界认为是宗馥莉将正式接班的信号。

2022 年初，宗庆后对媒体称，"宗馥莉比我还厉害，很放心，过段时间如果成熟了，考虑把董事长交给她。"

在接班问题上，宗馥莉至今最大的争议点，恐怕主要在于她的管理风格。与宗庆后的"家文化"管理理念相左，宗馥莉更崇尚西式的管理制度和效率。虽然慢慢地，她也意识到，"做一个中国式的女老板"是必要的。可她依然会被部分员工评价为"铁腕""不近人情"。至于她正式接班后的一些改革争议与部分职工维权事件，我们留待后面再说。

三、继承之战

2024 年 2 月 25 日，宗庆后去世。但直到六个月后，宗馥莉才通过"以退为进"的"斗争"，正式掌舵娃哈哈集团，成为法人、董事长兼总经理。

而起初隐秘的宗家继承之战，要直到今年 7 月经媒体曝光，才引发舆论风暴。事发后，宗馥莉被无数网民以"赞赏"的口吻形容为"复仇女神""复仇女帝"，擅使"雷霆手段"。

宗馥莉的口碑出现一定反转和分歧，要到 8 月 1 日香港高院公布相关裁定书。媒体与公众得以窥见更多的豪门隐秘。

一部分人坚定如初地支持宗馥莉维护自己的"正当权益"，而一部分人则开始认为，宗馥莉没能信守对父亲的承诺，在以各种理由拖延履约，缺少"契约精神"——这对于商人而言尤其重要。

信托案接下来究竟会怎么判，只能静待法庭处理。娃哈哈是否存在国有资产流失问题，相信"专班组"也自会审计并公示。这里我重点想聊聊宗馥莉在"继位"后的一系列很值得关注的大动作。

概括来讲，宗馥莉的大动作主要分两块：一是清理；二是改革。

其中不乏激进之举，旨在完成宗馥莉对"娃哈哈"的全链条掌控，以及实现更新升级。有媒体评论：系列举措的背后，或许是宗馥莉有意想推动娃哈哈上市。她曾说，公司上市了，才会让外界觉得你各方面都很规范。

具体来讲，宗馥莉的"清理"不止包括清理所谓杜建英及其子女的"势力"，也包括宗氏家族其他成员所掌管的一些工厂，比如被关停的上海娃哈哈饮用水有限公司，其掌控人就是宗氏的旁系子弟。据观察网财经部消息，宗馥莉掌舵后，要求对所有产线、工厂进行统一管理，那些"推不动"或者"不达标"的，就"砍掉"或停工检修。

宗馥莉的"清理"还指向了那些无法通过"考核"的员工以及经销商。她曾公开批评有些人"慢慢懈怠了"，"躺在功劳簿上"。

据媒体报道，在新的考核制度里，有人从平均收入 1.8 万元的区块经理被降级成收入 1000 多元的铺货员，最后不得不选择离开。约有 1000 名销售人员因不满被调岗降薪而离职。有的员工则是被裁员。

宗馥莉由此也陷入了多起员工维权官司。

"清理"的同时，宗馥莉也在为娃哈哈的核心管理层大换血，关键部门执掌者均被替换为宗馥莉"宏胜系"干将。

人员的清理与变动，从中不难闻出"改朝换代"的味道。

至于宗馥莉的"改革"，其实自她 2021 年底上任副董事长兼总经理后便已小步开始，但彼时束手束脚，多有掣肘。而这一年来，她的"改革"动作堪称大刀阔斧。不只关乎管理考核制度（更加严格）、福利制度（较于宗庆后时代，福利明显削减），也体现在生产线更新、经销策略调整上。

前面已经提到，"开厂小能手"宗馥莉在西安的新项目基地已获通过，总投资 10 亿元人民币；她还扩建了南京的娃哈哈工厂，新设备即将进场。新设备中，不乏价值几千万元的超滤净水机器，投产后产能将提高约 5 倍。

在经销层面，宗馥莉不再满足于宗庆后所独创并长期倚重的联销体模式，她学习农夫山泉，投放大量冰柜，要求业务员像毛细血管一样渗透、铺点到销售终端。

娃哈哈还增加了线上电商力量，开设了"送水到家"的服务，用户通过娃哈哈的"哈宝送水到家"小程序就可以直接下单。平台粉丝量目前已经超过千万，直接由娃哈哈的事业部管理。

快消行业的精细化管理实乃大势所趋，宗馥莉的改革深入到"细节"之中。比如在经销层面，除了增加渠道和终端，还包括降低经销成本、提升效率。

观察者网采访了娃哈哈的一名地区经销商庞瑞（化名），他特别提及了娃哈哈新上的托盘货架运输。

"庞瑞表示，过去多年，娃哈哈在终端销售点都是手工码货的散货方式，今年开始采用托盘运输：‘以前散货到了终端，我需要雇人专门上下货、码货，一车的成本就要 700 元，一个月要 4000～5000 元。现在上了托盘运输，这些钱都省掉了。’除了省钱，还有效率的提升。‘以前司机去厂里拉散货，排队就要等 8 个小时。现在上了托盘运输，半个小时到一个小时就出来了。’"

不止如此，庞瑞反映说，现在成箱水的外包装，箱子质量明显也比以前更加牢固，大桶装的瓶身也更加结实，送货耗损也降低了。

以上种种优化改革，都意味着大量金钱的投入。为什么之前一直没做呢？

报道中有这样一段话非常有意味：

"庞瑞坦言，娃哈哈上马的这些举措，从行业来看已经算晚了：‘但之前没有办法，产线、工厂都属于不同的人，挣的钱各自分去。在投入方面，大家你推我，我推你，谁都不动。’"

而在庞瑞看来，宗馥莉将产线、经销等"统一管理"后，成效很明显。

其实早在 2016 年，宗馥莉就已经觉得，娃哈哈迫切需要大改革："从我的角度来看，我觉得它需要内部清理一下，人员也是，市场结构也是，然后整个思路需要重新调整一下。"

的确，自娃哈哈在 2013 年创造巅峰战绩（782.78 亿）后，销售便不断下滑，2015 年、2016 年更跌至不到 500 亿元，离宗庆后曾经希望突破的千亿大关愈来愈远。自 2017 到 2023 年，娃哈哈的总销售额始终在四五百亿之间徘徊，裹足不前。直到 2024 年，宗庆后去世带动一波缅怀热潮，娃哈哈的销售额重新站上 700 亿。

虽然娃哈哈仍是业界一艘航母级巨轮，但也创新乏力、前进乏力，背后的原因是多重的。

我想，宗馥莉是有雄心壮志，真心想把"娃哈哈"再往前推上一大步的。她早就发过愿：想超越父亲。

改革者需要的破局锐气和决断魄力，她都有。而且，她还不守利守成，舍得为"大目标"下血本。

可是，所有的改革都是柄双刃剑，它必将因为触及一些人的利益而遭到抨击与反对，怨声载道的抱怨者必定不少。

但同时，一个有智慧的改革者，除了需要魄力与"铁腕"，恐怕也的确需要一颗"温柔同理心"，避免改革政策过于激进，避免伤害大量弱势者的基础利益。

毕竟，企业是有社会责任的。就像她自己曾经对外宣称的："财富到了一定程度就已经不是自己的了。"

老板也好、企业家也好，职业经理人也罢，不论是何身份称呼，对"管理"的理解，都不应只停留于制度和效率，而要照拂民生和人心。好的"管理"，本质是"服务"，是激发员工的潜能。是为领导力。

四、"女帝"的 B 面

在"继承之战"后，很多人都喜欢用"女帝"来形容宗馥莉。从以上的故事里，我们也不难看到她作为女老板、女企业家的强悍一面。

但她的另一面是怎样的？我特别注意到，她曾将"单纯"定义为自己身上最珍贵的财产。

我想，这至少说明，"单纯"是她内心渴望拥有，或非常珍惜的一种品质。她曾说自己私底下"挺小朋友的"。

然而，她的出身和际遇，却又注定让她难以保持"单纯"。